Oleh: Nana Sudiana (Direktur Akademizi, Associate Expert FOZ)

Sebagai pimpinan OPZ, jangan pernah menganggap remeh marketing. Marketing atau penghimpunan ini ibarat darah bagi keberlangsungan kehidupan organisasi. Dengan hasil penghimpunan yang memadai, sebuah OPZ bisa berkesempatan membiayai program- program yang dimiliki, termasuk membiayai SDM yang ada. Dengan penghimpunan yang memadai pula, masa depan organisasi mulai bisa disusun langkah demi langkah.

Pimpinan OPZ harus melihat marketing dalam perspektif yang strategis. Melihat keseluruhan prosesnya mulai hulu sampai ke hilir. Seorang pimpinan OPZ juga harus paham dengan baik terkait perencanaan bisnis lembaga. Ia juga harus memiliki pandangan yang menyeluruh terhadap sistem pemasaran yang melibatkan pelanggan, pemasok, pesaing, kanal, dan lingkungan. Pimpinan OPZ tidak mungkin dapat mengambil keputusan yang benar terkait marketing bagi organisasinya bila pandangannya tidak menyeluruh. Demikian pula bila ia enggan untuk meng-update diri dengan perkembangan elemen-elemen sistem pemasaran. Ini merupakan kesalahan fatal yang bisa berakibat high cost learning dari eksekusi kebijakan yang gagal.

Pimpinan OPZ harus memahami perlunya perbedaan penawaran produk atau jasa untuk segmen pasar yang dituju. Pimpinan OPZ bisa saja sangat yakin dengan suatu produk tertentu yang akan menjadi andalan perolehan penghimpunannya dengan memaksakan keunggulan produk yang ada. Yang jelas, pimpinan OPZ harus mampu mengintegrasikan dan mengontrol fungsi-fungsi pokok dalam marketing zakat. Beberapa OPZ dengan sengaja membuat strateg marketing dengan “memecah” internal direktorat marketing menjadi divisi pemasaran berbagai program yang tidak terintegrasi satu sama lain.

Masing-masing unit dikelola oleh program manajer yang terpisah satu sama lain. Mereka berharap menemukan penekanan terhadap siapa yang paling bertanggung jawab terhadap pemasaran program masing-masing. Sebagai seorang pimpinan OPZ, dalam kasus semacam ini, ia seharusnya tahu dengan baik bahwa kompetisi di antara unit baik. Untuk itulah diperlukan kebijakan strategis lembaga yang justru menyatukan tim pemasaran yang ada dalam naungan orientasi yang sama, yakni untuk mencetak gol bersama bagi OPZ; bukan sekadar memperbesar ambisi menjadi top scorer semata. Karena itu, pimpinan OPZ juga, mau tidak mau, harus mempelajari terkait persoalan yang potensial dan profitabilitas segmen market berbeda, teritori pelanggan, produk dan kanal.

Pimpinan OPZ juga, saat yang sama, tak boleh terlalu fokus hanya pada program-program utama yang sama melupakan potensi dari segmen, area, produk, atau saluran distribusi yang layak untuk digarap. Sikap terbuka terhadap masukan dan kritis dalam menganalisis informasi adalah kunci untuk melihat berbagai kesempatan yang mendukung pencapaian sasaran organisasi.

Pimpinan OPZ juga perlu memonitor dan memutuskan alokasi anggaran berdasarkan prioritas dan prinsip cost-effectiveness untuk pos marketing expenditures. Ada kalanya seorang pimpinan OPZ berpikir sangat kompleks untuk alokasi anggaran yang tidak memiliki peran signifikan dalam laporan keuangan.

Alhasil, ia meminta hitungan feasibility study berulang-ulang, namun kurang jeli dalam melakukan kalkulasi untuk sebuah proyek yang berisiko besar hanya karena memandang orang yang mengajukan proyek atau preferensi pribadi terhadap proyek tersebut. Anggaran pemasaran yang sudah disetujui untuk dialokasikan sebaiknya dieksekusi tanpa campur tangan pimpinan OPZ lagi.